物業(yè)管理企業(yè)開展“多種經(jīng)營”業(yè)務，從形式上講，從物業(yè)行業(yè)誕生的開始實際上就存在的，像項目內的廣告費、家政服務等最基本的基礎服務項目。但是，絕大多數(shù)的物業(yè)管理企業(yè)的誕生，其本質上都是隨2002年前后房地產(chǎn)企業(yè)的發(fā)展而衍生的附屬部門或企業(yè)，其實是為地產(chǎn)公司服務的，是地產(chǎn)公司為了塑造的品牌、促進項目銷售而提供的“非盈利”性質的便民服務，像我最早工作過的某物業(yè)管理企業(yè)給業(yè)主提供的“100項便民服務”就是完全免費的；而如今一些比較優(yōu)秀的物業(yè)企業(yè)的一些服務，像代收代發(fā)物品等也是免費的。
這是物業(yè)行業(yè)“多種經(jīng)營”業(yè)務的萌芽階段，缺乏“市場化”經(jīng)營的基因。這也是我認為現(xiàn)今絕大數(shù)物業(yè)企業(yè)做不好多種經(jīng)營服務的主要原因之一。
在2008年前后，地產(chǎn)行業(yè)因金融危機產(chǎn)生劇烈波動，以及《物權法》和《勞動合同法》陸續(xù)頒布、落地，物業(yè)管理行業(yè)才真正開始有目標地剝離與地產(chǎn)公司的附庸關系、獨立核算，也開始加快物業(yè)行業(yè)市場化經(jīng)營布局，隨之“多種經(jīng)營”業(yè)務才開始明確、并走向前臺，提出正式作為主營業(yè)務提上日程，謀求創(chuàng)新、轉型：一方面提供增值服務、滿足業(yè)主需求，提高滿意度，有利于開展工作；另一方面增加符合相關法律規(guī)范內的營收。
這是物業(yè)行業(yè)“多種經(jīng)營”業(yè)務的初期階段，明確概念，但提供的服務內容基本上沒有太多的創(chuàng)新，只是更趨向規(guī)范化、開始有目的性收費而已。
2013年后，4G的廣泛應用，是移動互聯(lián)的興起，是中國的第三產(chǎn)業(yè)——服務行業(yè)高速發(fā)展的開始。這幾年，物業(yè)行業(yè)守著“流量(業(yè)主客群)的金礦”、卻被持續(xù)發(fā)燒的以電子商務為龍頭的互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)肆意截胡，招呼都不打；然后，隨波逐流、急不可待，也是對“多種經(jīng)營”業(yè)務持續(xù)開展的需要，一些優(yōu)秀的物業(yè)企業(yè)開始更“深耕”多種經(jīng)營，比如成立專門的事業(yè)部，開發(fā)APP產(chǎn)品應用等。但是，開展至今，擁有很好資源優(yōu)勢的物業(yè)管理行業(yè)鮮卻有比較成型的項目出現(xiàn)。
我從事過具體的多種經(jīng)營工作，結合工作經(jīng)歷，講一下我對多種經(jīng)營行業(yè)的看法。
我當時所在的物業(yè)公司，是國營企業(yè)控股的，在全國40多個城市，管理服務300過個項目、面積6000多萬平，項目多數(shù)比較優(yōu)質。集團公司在2013年成立多種經(jīng)營事業(yè)部，各地分公司都有專門的經(jīng)營部對接，與主營業(yè)務的運營部門并行。關于具體開展的多種經(jīng)營項目，集團總部會提供一部分的統(tǒng)一的業(yè)務項目，而分公司有一定的自主權、選擇是否承接，另外各地分公司根據(jù)自身情況可以開發(fā)新的經(jīng)營項目、但要向集團報備，最終形成年度經(jīng)營考核指標。集團公司于2014年開發(fā)了APP應用，攤派到各地分公司運營部門員工，以獎金的形式做為補貼、并計入分公司及員工KPI考核的形式大力推廣等。
我是2017年入職分公司的，具體負責多種經(jīng)營業(yè)務。APP應用處于閑置的狀態(tài)，已經(jīng)開展的或合作的、或自營的 “社區(qū)O2O便利店、菜市場、社區(qū)團購、社區(qū)食堂、旅游、家政、房屋租售中介、公寓租賃及教育培訓”等多個項目，部門全部員工除去食堂工人和房屋中介合作的一共18人。各業(yè)務板塊的營收報表，無一盈利。經(jīng)過一個多月調查了解，發(fā)現(xiàn)問題出在幾個方面。
1 跟風，缺乏明確的經(jīng)營理念
以APP產(chǎn)品為例。APP產(chǎn)品的功能包羅萬象：論壇、社交、商品、服務、信息、物業(yè)費支付等，核心功能不突出，商品及服務提供的規(guī)范不統(tǒng)一，集團及各分公司各自為戰(zhàn)、參差不齊，整個產(chǎn)品不及格。而開發(fā)APP的出發(fā)點，因為各項目有很好地業(yè)主流量，把業(yè)主拉新到平臺——“有了客流、有了人，其他都好辦，還愁沒人使用和消費么”的本位邏輯，忽略了APP產(chǎn)品跟任何類型的商品一樣——功能是否滿足業(yè)主客群的使用需求，提供的商品和服務是否有足夠優(yōu)勢去吸引業(yè)主去使用、消費等。任何以政令的填數(shù)而不是從最基本功能需求滿足為目標的APP產(chǎn)品，最終只會讓這個產(chǎn)品更快的完蛋。
當然在當時“連豬都能飛起來”的狂熱節(jié)點，相對于是物業(yè)行業(yè)，其他行業(yè)更有過之而無不及的操作。難免。
2 本位主義，缺乏市場化經(jīng)營的基因
以開展的具體業(yè)務為例，都是商業(yè)社會中最基本最傳統(tǒng)的，任何一個都是單獨成行業(yè)的，隔行如隔山，都有各行的經(jīng)營之道，哪怕是個小店；而這些業(yè)務項目的開展的出發(fā)點—— “滿大街都是這些項目，我們還有房屋低成本優(yōu)勢，沒什么難度，別人能干我們也行”——基本沒有做市場及自身的調研、分析，以及市場化經(jīng)營的理念。
以家政為例。家政是一個非常龐大的行業(yè)，但是發(fā)展了多年，國內外也現(xiàn)有突出的品牌公司，皆因門檻低、從業(yè)人員素質普遍不高，卻又高度依賴人工，關鍵是服務非標準化等，不是簡單的上門擦擦玻璃、收拾衛(wèi)生、洗個衣服、做個飯就可以的。而且人工成本持續(xù)趨高，看似簡單、卻難以發(fā)展成型的行業(yè)。
以菜市場為例。因為新項目配套缺乏，業(yè)主有需求，正好有閑置物業(yè)用房，然后自營模式，自采自銷。但是菜市場涉及到瓜果蔬菜、肉類，是非常專業(yè)的行業(yè)，需要足夠的采銷人員及行業(yè)經(jīng)驗來經(jīng)營。后調整為招商模式，分割出租、收取租金形式，但招商及經(jīng)營管理也是個很專業(yè)的。最后核算，即使不計房租機會成本，還是虧損。倒不如在沒有準備好時，整體出租，一反一正營收可是很客觀。
以培訓教育為例。培訓用房歸屬各項目管理，經(jīng)營部以租賃形式從項目租賃，費用內部核算。由于經(jīng)營不善，只能不斷壓低租賃費用，導致各項目負責人怨聲載道，本來可以為項目、為公司增加更多營收的。這部分與菜市場的用房成本方面類同。
以房屋中介為例。與項目配合好，對競爭對手可以設置“人為障礙”，提高園區(qū)流動人員管理，提高服務管理水平，另一方面增加業(yè)務機會，但是競爭對手會給予項目以“實惠”，而這個實惠公司無法立項支出，何況“光明正大”。這只是其一；其二，租售房屋涉及到較大金額款項的交易，對資金托管的靈活性，從入到出，與公司整體的財務原則流程相悖，影響業(yè)務進展。
以公寓租賃為例。集團自營，當時為了快速完成KPI考核指標，收房成本高企、甚至平均高于周邊整體出租費用。而且，不考慮立項的周邊環(huán)境，導致長時間季節(jié)性空房率高企，影響整體營收。
3 缺乏市場化機制
經(jīng)營部是經(jīng)營歸屬各分公司，財務上不是獨立核算。內部財務原則要求及法律規(guī)范等，稅收成本和人工成本，相對于家政、菜市場、公寓租賃、社區(qū)食堂等這些行業(yè)家庭作坊式的夫妻店的競爭對手，從成本、人員數(shù)量、專業(yè)性、精力投入等方面，完全沒有發(fā)揮的優(yōu)勢。
這幾點也是目前絕大部分物業(yè)管理企業(yè)在實際開展多種經(jīng)營業(yè)務過程普遍現(xiàn)象。那出路在哪里？我覺得從以下幾個方面來看。
首先，行業(yè)的大方向是沒問題的，要堅定，保持你耐心。行業(yè)每一個變化，哪怕是很細微的，也不是一瞬間就完成，都是需要過程的，而在不知不覺中實現(xiàn)的；當發(fā)覺時，已經(jīng)完成這個階段的或變化、或蛻變，向著另一個階段一去不回。
其次，主動擁抱新技術，提升主營業(yè)務能力。如果說4G是移動互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展的1.0版本，讓大家體驗很好了，那么已經(jīng)開始商用的5G技術將會是移動互聯(lián)網(wǎng)又一新的質的飛躍，絕不僅僅是速度更快的體驗，更多是對現(xiàn)有的因速率的技術障礙而掣肘的應用得以快速發(fā)展，比如人臉識別技術、VR技術的普遍應用，以及萬物互聯(lián)的物聯(lián)網(wǎng)真正落地等。而物業(yè)做為服務類型的行業(yè)，要順勢而為，還是要做好根本的“四大項”的業(yè)務，以此立足；通過合作或開發(fā)新的應用技術為業(yè)主提供更好的服務，保持硬鏈接，比如門禁，可應用人臉識別功能，提前識別或感應業(yè)主，替代原有的門禁磁卡等，體驗更好，同時也可以對外來人員進行更好的管理，提升滿意度，建立信任。每一次技術的進步，都會解放人力，都會引領服務行業(yè)更飛速的發(fā)展，物業(yè)管理行業(yè)大有可為。
（附：根據(jù)國家統(tǒng)計局公布的數(shù)據(jù)：2001年，全國國內生產(chǎn)總值109276.2億元，其中第三產(chǎn)業(yè)45700.0億元，占比41.2%；2007年，全國國內生產(chǎn)總值270704.0億元，其中第三產(chǎn)業(yè)115784.6億元，占比42.9%；2012年，國內生產(chǎn)總值537329.0億元，其中第三產(chǎn)業(yè)生產(chǎn)總值244852.2億元，占比45.5%；2018年，初步核算，全年國內生產(chǎn)總值900309億元第三產(chǎn)業(yè)增加值469575億元，占比52%。）
另外，要建立合理的經(jīng)營機制，可采取公司對外投資、控股子公司的形式，以市場化的經(jīng)營理念，剝離主營業(yè)務、獨立核算，可應對財務靈活性等問題，以及能適應實際經(jīng)營需要等，當然也包括與內部主營業(yè)務部門的合作，至少在不能對主營業(yè)務造成負面影響的前提下；也要聘請行業(yè)內的專業(yè)的人，按照“專業(yè)的人做專業(yè)的事兒”的原則，整體經(jīng)營按照@市場化的原則合作，合理利用資源優(yōu)勢，最終探索出適合自身可持續(xù)發(fā)展的經(jīng)營模式。只有經(jīng)得起市場檢驗的業(yè)務項目，才有可持續(xù)發(fā)展的機會。
最后，個人認為很重要的，就是建立服務品牌，不斷強化。對業(yè)主和非業(yè)主客群而言，相對于市場其他小型業(yè)態(tài)，物業(yè)管理服務公司的背書，是非常值得信任的對象，“跑了和尚跑不了廟”么。
總之，可做的業(yè)務很多，但是要跟根據(jù)自身情況，有選擇開展的業(yè)務，不能盲目從眾。新的時代，物業(yè)管理行業(yè)大有可為。
